CASE 01
裁量を与えたはずが、
社員には「丸投げ」に見えていた会社
任せ方の設計（責任・支援・判断の境界）を整理し、摩擦点を最小化。
03 — ISSUES
その善意、社員には
こう届いているかもしれません。
多くの場合、悪意ではありません。伝わり方のすれ違いです。
- 01 裁量を与えたつもりが → 社員には「丸投げ」に見えていた
- 02 目標を共有したつもりが → 社員には「圧力」に見えていた
- 03 感謝のつもりが → 社員には一方通行の「わがまま」に見えていた
- 04 話がまとまったつもりが → 社員には「もう伝えても無駄だ」と諦めになっていた
04 — VIEW
問題は、社長の善意ではない。
「何かがズレている」「うまく伝わらない」——その感覚の正体は、
善意ではなく伝わる構造・設計にあります。
社長が思う「社員が幸せに感じること」と、社員が実際に「幸せに感じること」は、必ずしも一致しません。ズレは悪意ではなく、定義の違い・伝わり方の差・期待の非対称性から生まれます。
KAPPARAがすること
- 社長の想い・判断基準のヒアリング
- 社員の受け取り・負担感の整理
- ズレが生まれている構造の特定
しないこと
- 改革・施策の押し付け
- 誰かの責任追及
判断するのは社長です。私たちは、その判断材料を整えます。
05 — SITUATION
こんな状況に
心当たりはありますか。
- 社員と話すと「大丈夫です」と言われるが、何かがズレている気がする
- 理念は伝えているつもりなのに、なぜか浸透していない
- 話せば話すほど、伝わらない
これらは「悪意」ではなく「翻訳ミス」から起きています。KAPPARAは、その構造を第三者として特定します。
06 — DELIVERABLE
分厚い報告書ではありません。
削ぎ落とした1枚です。
KAPPARA
REPORT
Confidential
ズレの構造図
社長の意図
↓
GAP — ズレ
↓
社員の受け取り
未来予測
放置した場合に起きやすいこと（組織・採用・生産性への影響）
すれ違いの構造改善提案
選択肢 2〜3つ
レポートに含まれる内容
- 社長の善意と、社員の受け取りの構造図
- ズレが放置された場合に起きやすい未来
簡潔ですが判断には、十分です。
07 — PROFILE
なぜ、このズレに気づけるのか。
KAPPARA
著書・メディア
準備中
専門商社・Webマーケティング・ソフトウェア業界。営業から事業部長、社長側近まで、複数の立場を経て感じてきたのは、いつも同じ構図でした。
社長は、本気で社員のことを考えている。それでも、社員は黙って離れていく。
その間に立ち続けてきたからこそ、KAPPARAは「誰が悪いか」ではなく「どこでズレたか」を見ます。感情でも正論でもなく、構造として。
08 — CASE
よくあるズレの構造
症状として見ています。
裁量を与えたはずが、
CASE 02
理念共有のつもりが、
若手には「忠誠心テスト」に見えていた会社
言葉の定義が揃っていない箇所を抽出し、対話の言い換え例を提示。
CASE 03
感謝の施策が、
社員には「休日の拘束」として受け取られていた会社
施策の是非ではなく、受け取りの構造を整理し、次の一手を2案に絞り込み。
09 — THOUGHTS
常々のノート
社長と社員 | 上司と部下の違和感と、本質追及コラム
常々のノートについて
社長をひとりにしない － 伝わらないをなくすコラムを投稿しています
Books & Publications
書籍・出版情報を準備中です。
10 — FAQ
よくある質問
社員に直接ヒアリングしますか？
はい。ただし話しやすい設計（聞き方・匿名性）はKAPPARAが整えます。目的は責任追及ではなく、ズレの特定です。
小規模企業でも依頼できますか？
10〜30名規模で特に効果が出やすい傾向がありますが、規模に応じて対象範囲を調整します。まずはご相談ください。
人事制度の設計まで依頼できますか？
基本サービスは診断までです。制度設計が必要な場合は、範囲を分けて別途ご相談ください。
社長と社員、どちらの味方ですか？
どちらでもありません。ズレを構造として扱い、判断材料を整えます。前提として「社長が会社のことを一番考えている」ことは揺るぎません。
何がゴールですか？
「ズレの原因特定」と「次の一手の明確化」です。解決の押し付けはしません。判断するのは社長です。
11 — CONTACT
その「うまく言えない感覚」
から、始めましょう。
まずは、社長の中にある違和感を一緒に言葉にする時間です。ご提案は、その後にお伝えします。